發(fā)布日期：2008-07-23瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
在企業(yè)沒有整合物流和供應(yīng)鏈的時候，企業(yè)的采購按部就班的采購，供應(yīng)商按部就班的交貨，倉庫按部就班的收貨，但是，一幕非常有意思的場景出現(xiàn)了：供應(yīng)商到貨了，通知倉庫收貨，倉庫打開車門一看，發(fā)現(xiàn)送來的物料，倉庫里面還有至少一個星期的庫存，于是說：“你們怎么就送來了這個物料？我們還有一個星期的庫存呢！B物料倒是沒有了，你們怎么不送來呢？”交貨方說：“對不起，我們僅僅按照訂單交貨，你有問題不要和我說，采購這么安排的?！?/span>
于是倉庫無語。
只好默默地卸貨、收貨、存貨，于是，倉庫默然就發(fā)現(xiàn)，“物料經(jīng)常是該來的沒有來，不該來的卻來了，庫存經(jīng)常不均衡、不配套，而且呆滯物料莫名其妙的就高了”（一倉庫經(jīng)理語）。
于是人們都在想：“現(xiàn)在的原材料和零部件庫存這么高，都是采購惹的禍！”
庫存這么高，當(dāng)然有很多原因，但是，真的是要按照訂單交貨？
我們來分析一下：
1.采購按照什么下訂單？當(dāng)然是計劃，確切的說是采購計劃。采購計劃從何而來？當(dāng)然是從生產(chǎn)計劃而來，確切的說是根據(jù)生產(chǎn)計劃和ＢＯＭ表推出來的物料需求計劃（ＥＲＰ），但是具體需要多少還需要看倉庫提供的盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，只有經(jīng)過對盤點(diǎn)（于是就引出一個盤點(diǎn)間隔時間、盤點(diǎn)周期時間和盤點(diǎn)差異率的問題。當(dāng)然，關(guān)于盤點(diǎn)的問題和誤區(qū)，我們另外討論）數(shù)據(jù)的核算時候才能確定采購計劃。有過計劃經(jīng)驗(yàn)的人都知道，計劃經(jīng)常會遭遇“插單”（也就是通常所謂的緊急訂單）的原因、物料不配套的原因、停電的原因、停線的原因、質(zhì)量的原因等而產(chǎn)生的改變，也就是說，即使是計劃也無法保證在下周的某個具體的時間到底要生產(chǎn)什么產(chǎn)品（因?yàn)樾枰?jīng)常需要調(diào)整，這點(diǎn)即使是豐田汽車也會碰到），作為計劃派生出來的采購計劃和采購訂單，怎么可以作為供應(yīng)商送貨的依據(jù)和規(guī)定？計劃都要變化，你的訂單交貨日期肯定要變化！
2.那么，采購訂單豈不是不要規(guī)定時間？當(dāng)然不是！需要分析采購訂單的性質(zhì)和功用。在大多數(shù)情況下（除非是你的企業(yè)和供應(yīng)商成為長遠(yuǎn)合作伙伴而實(shí)現(xiàn)ＶＭＩ或者是ＪＩＴ采購），訂單通常是用來作為采購――銷售的一個依據(jù)，換一個說法，從法律的角度上而言，可以理解為：對于采購方而言，如果供應(yīng)方能夠按照“我們”的要求，才規(guī)定的時間里面生產(chǎn)出需要的數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品，并且按照要求交貨的話，“我們”就承諾支付相應(yīng)的款項；對于供應(yīng)方而言，如果采購方能夠按照“我們”的要求支付款項，“我們”就承諾按照采購方的要求在規(guī)定的時間里面生產(chǎn)出需要的數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品出來，并且按照要求交付給客戶。但是規(guī)定是規(guī)定，到底應(yīng)該如何交付？何時交付？交付到哪里？可就需要根據(jù)具體的情況而協(xié)定了。
3.那么，到底應(yīng)該如何交付？按照什么要求來交付？按照生產(chǎn)規(guī)律而言，生產(chǎn)應(yīng)該是有需求拉動的。也就是說，如何交付以及何時交付？必須要看誰最清楚“現(xiàn)在最需要生產(chǎn)物料、馬上需要什么物料，物料使用的提前期和周期是多少”，誰最清楚？顯然，作業(yè)計劃排定者最清楚、倉庫主管最清楚、配送主管最清楚――也就是物流部門最清楚！所以，此時，供應(yīng)商何時交付就應(yīng)該有物流部門來確認(rèn)。
4.實(shí)際上采購的職能確實(shí)需要重新定位，不再成為進(jìn)貨業(yè)務(wù)“包辦”的部門，根據(jù)大多數(shù)500強(qiáng)企業(yè)和美國采購協(xié)會的說法，今后采購業(yè)務(wù)趨勢逐漸分為四個專業(yè)的部分：供應(yīng)商開發(fā)、談判、采辦、供應(yīng)商管理與評估。前兩者屬于商務(wù)部分，與物流沒有太大的業(yè)務(wù)交叉；后兩者屬于物流的管理范圍，應(yīng)該擰出來，歸屬到物流部門管理。傳統(tǒng)的采購對于以上四個方面全都管，于是導(dǎo)致采購部門出現(xiàn)以下問題：
*每個采購每天都忙死了，沒有時間來作業(yè)務(wù)理順，使得采購業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，一般人無法盡快進(jìn)入角色，于是經(jīng)驗(yàn)和人脈就成為采購的所謂資本，給企業(yè)留下來的不知道是什么東西；
*采購什么都管，但是什么都不是那么專業(yè)，比如說談判，我見過很多采購經(jīng)理人，十幾年的經(jīng)驗(yàn)，最后談判總是表現(xiàn)得非常的外行或者老土，成為典型的“八折經(jīng)理人”，因?yàn)樗麄儧]有從談判的專業(yè)角度來考慮，當(dāng)然，也就無法站在專業(yè)的高度來和對手溝通了。
*采購還要跟蹤到貨和對供應(yīng)商的訂單履行進(jìn)行考核，可是我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)供應(yīng)商到貨的時候，采購其實(shí)是不在場的，都是由物流部門現(xiàn)場見證后再提交給采購部門來綜合評估．．．．．．于是，你會發(fā)現(xiàn)，采購其實(shí)是在做球員又在做裁判？！對于供應(yīng)商的評估和管理能夠保證專業(yè)性和客觀性嗎？
*一旦庫存上去了，人們認(rèn)為是采購的原因，但是采購并沒有錯！因?yàn)槲覀兘o采購部門的ＫＰＩ指標(biāo)就是這樣的！于是將原材料劃歸給采購部門管理，但是，我們可以相信采購部門對于采購的專業(yè)度，但是我們能夠相信采購對于庫存控制所花的時間和專業(yè)度嗎？因?yàn)椤皢挝划a(chǎn)品采購的價格盡量低、運(yùn)費(fèi)盡量便宜、供應(yīng)商每年都應(yīng)該降價”等ＫＰＩ指標(biāo)的導(dǎo)向，使得采購不可能站在庫存的角度來審視采購的運(yùn)行。
最后，不按照訂單到貨，而是按照物流管理的需求到貨的話，還可以保證庫存物料的配套性和對于最低庫存、安全庫存、最高庫存的掌控與管理。
