發(fā)布日期：2008-03-27瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
生產(chǎn)企業(yè)物流（規(guī)劃）改造適逢其時
隨著經(jīng)濟全球化的加快，我國企業(yè)面對的機遇與挑戰(zhàn)愈來愈明顯，企業(yè)物流的現(xiàn)代化也顯得越來越迫切?，F(xiàn)代化的物流大系統(tǒng)中，工廠物流是社會物資流通領域中的重要組成部分。工廠物流的合理化直接影響社會物資流通的效率，是整個社會經(jīng)濟發(fā)展的需要。社會物流要完成其現(xiàn)代化的發(fā)展，生產(chǎn)企業(yè)是其中的最重要環(huán)節(jié)之一，應該起到主導作用。
目前，在國家政策及輿論的引導下，物流的合理化、有效化越來越受到企業(yè)的重視與理解，尤其是在空調(diào)行業(yè)、家電行業(yè)、卷煙行業(yè)、制造行業(yè)等，不少大型企業(yè)內(nèi)部的物流改造已經(jīng)進行的如火如荼，并且率先進行改造的企業(yè)已經(jīng)飽嘗了物流改造帶來的巨大的利潤的甜頭和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的潛力，這些大型企業(yè)在物流改造上的成功，更給國內(nèi)的各大企業(yè)樹立了物流改造與管理的范例，使他們充分認識到物流管理給企業(yè)帶來的核心競爭能力，并給他們帶來了信心和決心。直到如今，有的企業(yè)已經(jīng)由某一個車間內(nèi)部的試點到某個廠的整改，到集團全面整改，甚至進行系統(tǒng)化的物流改造、物流重組和企業(yè)流程再造（BPR），從而把企業(yè)納入到供應鏈一體化管理的良性循環(huán)的發(fā)展軌道上去。
車間物流系統(tǒng)化及其有關背景
在生產(chǎn)企業(yè)中，物流是指工廠從支持生產(chǎn)活動所需要的原材料進廠（包括原料、半成品、協(xié)作件及燃料等），經(jīng)儲存、加工、裝配、包裝，直至成品出廠這一全過程的物料在倉庫與車間之間、車間之間、工序之間每個環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)、移動和儲存（含停滯、等待）和與之有關的咨詢管理活動，它貫穿了整個生產(chǎn)過程的始終，形成為一個有機的整體。物流活動一端聯(lián)接著生產(chǎn)，一端聯(lián)結(jié)著消費，它是一個復雜的系統(tǒng)。企業(yè)物流系統(tǒng)是在一定的時間和空間里為配合生產(chǎn)而進行物流活動，由物流（生產(chǎn)）人員、物流（生產(chǎn)）設施、待運物資（半成品或產(chǎn)成品）和物流信息等要素構(gòu)成的具有特定功能的有機整體。物流規(guī)劃、物流管理、物流改造牽扯面太廣，既有企業(yè)生產(chǎn)空間和硬件設施方面的因素，也有企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理等軟體上的關聯(lián)。
三、改造的切入點
根據(jù)我國生產(chǎn)企業(yè)物流現(xiàn)狀和管理水平，筆者以為，我國的生產(chǎn)企業(yè)進行物流設計或改造，應該充分認識到企業(yè)物流的基礎工作的重要性，并從中找尋最佳的切入點：
1、 思想觀念的進化：
生產(chǎn)企業(yè)對物流的認知和理解相當落后，對物流在企業(yè)、流通行業(yè)所起的作用認識不足，直接束縛了到我國生產(chǎn)企業(yè)核心競爭能力的發(fā)展；在實際運作過程中存在許多認識上的誤區(qū)：通常見到以下觀念如：
a小農(nóng)經(jīng)濟意識?！胺仕涣魍馊颂铩?，大而全、小而全的潛意識的思想；認為第三方物流是“把錢給別人賺”，導致物流決策時縮手縮腳，在專業(yè)度上的不到位和增加現(xiàn)場管理上負擔；
b 大銷售的誤導?？偸窃谖锪鳜F(xiàn)狀的基礎上僅考慮銷售策略，認為物流管理不重要，僅把物流看作完成銷售的附屬工具，沒有認識到物流核心競爭能力的地位；或者認為“現(xiàn)代化的物流管理是一種流行的理論、思想或管理方式和手段而已”更沒有認識到其作為“第三利潤源泉”的重要性，從而不能從戰(zhàn)略上把他作為企業(yè)的核心競爭能力來強化。由此導致企業(yè)供應鏈連接不上，企業(yè)的物料流、資金流、信息流運行不暢，直接降低了企業(yè)運作的效率。
c 理想化的理解。遵循五十年代的“大干快上、多快好省”的發(fā)展宗旨，認為只要搞好生產(chǎn)就可以了”；“物流管理就是運輸與儲存，只要把儲運搞好，物流管理也就好了”，認為做到了這些，企業(yè)自然就發(fā)展了，企業(yè)管理的現(xiàn)代化也不難實現(xiàn)。而實際上，縱觀我國企業(yè)發(fā)展的軌跡，這只不過是夢想中可行的理論而已。從“二律背反說”的觀點來看，“多”了很難“快”，太快很難“好”，未做好自然難以“省”；還是應該找尋物流成本與物流服務水平的最佳結(jié)合點，根據(jù)物流管理的原理，建立合理的體制和科學的工作方法。
d 近視行為。“認為“目前企業(yè)運作狀態(tài)還好，沒必要進行物流管理；第一、第二源泉還在努力，第三利潤源泉不急”；“物流管理最先要解決的問題是降低成本”。這些觀念的存在使物流管理人員很難有所作為。過多的對第三利潤源泉成本上的斤斤計較，不能夠從企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展著眼，從大局著想。影響了企業(yè)應有的投資，錯失了企業(yè)改革的良機。
2、 建筑布置合理化：
生產(chǎn)園區(qū)布置不合理已經(jīng)成為生產(chǎn)企業(yè)物流規(guī)劃與改造的一個重要的難點。由于廠區(qū)平面限制和傳統(tǒng)的、甚至是迷信的思想影響，某些企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)區(qū)域的布置顯得很不協(xié)調(diào)，廠房建筑群體的銜接與物流管理的原則和要求相去甚遠，這些因素給企業(yè)物流規(guī)劃與管理帶來先天性的不足。導致廠內(nèi)物流運作不暢，裝卸搬運次數(shù)增多、搬運距離過長等，直接提高了物流管理的運作成本，并且給今后廠內(nèi)物流的合理化改造帶來很******煩。如某大型的汽車廠，廠區(qū)設計時企業(yè)領導遵從于“人為中心”的迷信思想，要求把集團辦公大樓設在園區(qū)的中心（把人處在八卦的中心），而這兒正好是該廠生產(chǎn)物流的主要通道，從倉庫（后經(jīng)過規(guī)劃改為配送中心）把物料運輸?shù)缴a(chǎn)工位上，每個來回平均距離為5000米，使該廠年運輸當量憑空增加30萬噸.公里。
為此，企業(yè)在園區(qū)規(guī)劃時，應該邀請獨立的、專業(yè)的物流公司進行咨詢與設計，充分考慮到今后物流運作與管理的可能性以及企業(yè)發(fā)展所需的平面柔性，一般來說，應該遵循以下原則：
a平面布置全局化：要按照物流量（如企業(yè)生產(chǎn)大綱）和物流路線分析工廠各個組成項目之間的聯(lián)系密切程度，并考慮非物流因素進行總平面布置；
b空間運作柔性化：在關鍵的廠區(qū)（尤其是車間、倉庫、物流通道等）應該考慮到物流運作的可能性與可行性。
c運輸當量最少化：滿足生產(chǎn)工藝流程和物料搬運的要求，使原材料、半成品和成品的物流路線短捷，總運輸量少；
d關鍵環(huán)節(jié)緊密化：運輸和儲存環(huán)節(jié)相互銜接，盡量不被其他建筑物隔斷或插入；露天堆場分布也應該合理分布；
e相似部門接近化：按工藝流程，使用功能的要求，將生產(chǎn)性質(zhì)相同，衛(wèi)生、消防和運輸要求相近，且相互聯(lián)系密切的生產(chǎn)與服務部門成組的布置在同一區(qū)域內(nèi)；
f生產(chǎn)聯(lián)系密切性質(zhì)相似的車間、倉庫和輔助建筑物應該組成聯(lián)合廠房或多層廠房。
g物流通道有效化：應該保持道路通順、鐵路便捷，并且生產(chǎn)適用、物流路線短捷
h生產(chǎn)管理方便化：為方便于生產(chǎn)與運作管理，人流與物流應該明確分開，便于廠內(nèi)物流的順暢，并且保證運行的安全可靠。
3、 重要區(qū)域（生產(chǎn)車間、倉庫等）平面布置應該清晰化。
大多數(shù)企業(yè)的車間平面布置基本上按照傳統(tǒng)的作坊式的規(guī)劃方式進行，一方面使各個區(qū)域安排不合理（如區(qū)域規(guī)劃不合理或根本就沒有區(qū)域分配的概念）；另一方面，設備布置只強調(diào)“充分利用空間”，卻并沒有考慮到前后工序的銜接、物料搬運、在制品的存放、上下車床或生產(chǎn)線的通道空間（或暫存區(qū)的必要的空間），導致在制品無處存放。來料成“寶塔式”的堆放，增加了生產(chǎn)的不安全因素和操作人員取料的不方便，甚至不得不拐彎抹角的到離工位很遠的地方去取有關的物料或工具。在庫存區(qū)域，見縫插針式的堆放，無所謂卸貨區(qū)域、分揀區(qū)域、備貨區(qū)域、出貨區(qū)域，也就無所謂通道或者先進先出；無所謂利用“5S”或定置管理等先進的管理手段了。導致搬運、進貨時阻礙重重，經(jīng)常是“山窮水盡疑無路”；出貨時要么找不到或找錯貨物，要么找到了卻無法搬運出來，或者搬運出來了，卻已經(jīng)是傷痕累累、零零碎碎，成了不合格品。
要達到清晰化布置應該遵循：
a定置管理原則：車間、倉庫內(nèi)部應該根據(jù)產(chǎn)品特色和生產(chǎn)工藝要求來規(guī)劃以及設備布置。
b儲用合一原則：車間配送中心與相關的物料使用車間聯(lián)系應該盡量密切
c集約配送原則：盡量減少或者取消物流過程環(huán)節(jié)和倒騰區(qū)域，進行集約式巡回配送，降低運作成本（見筆者2000年第7期本刊的《車間系統(tǒng)化配送模式的建立與運作》）。
d柔性生產(chǎn)布置原則:應該滿足少批量、多品種的市場要求，提高企業(yè)物流配送的準時化水平。
4、優(yōu)化組織機構(gòu)。把不必要的業(yè)務委外，簡化機構(gòu)，同時保留或增設必要的部門。傳統(tǒng)的“自給自足”的思想形成了“肥水不流外人田”的思維定式，從而有了普遍的“小而全、大而全”的企業(yè)結(jié)構(gòu)和運作思想，如一般的企業(yè)中，都有采購部或供應部（科）、銷售部、運輸部、倉儲部等等，且部門獨立，互不干涉；但是，80%以上的公司卻沒有設置總體物流管理的專門人員或機構(gòu)，而是把這塊納入生產(chǎn)管理中去，使物流管理成了可有可無的工作，或者物流上出了問題，都一統(tǒng)歸入生產(chǎn)運作中去解決，最后導致頭痛醫(yī)頭的態(tài)勢而引起惡性循環(huán)，不能解決根本問題。另一方面，雖然大部分企業(yè)的某些部門領導意識到物流工作中改進的必要性與迫切性，并且做的頗有成效，但是，由于沒有系統(tǒng)的物流管理部門與人員，尤其是上層領導對此的大力支持與推動，以及全面的推廣與系統(tǒng)化的改造，其物流改造的成績僅限于局部，局限性太大；同時，在非系統(tǒng)性的改造背景下，各個部門改造的層次與水平不均衡，導致部門壁壘，彼此信息流很不順暢，并且有關任務的責任不清，提高了運作成本；另外，同一供應鏈上的不同環(huán)節(jié)，也容易導致脫節(jié)。如生產(chǎn)率提高了，物料配送卻不到位；或者本部工廠物流水平提高了，其分供方的管理和供貨水平卻仍然約素了企業(yè)的正常運作。
所以，建議企業(yè)在部門設置和運作管理上盡可能的“走上層路線”，獨立出專門的物流管理與促進機構(gòu)，以對本企業(yè)的物流形成有力的管理與推動。只有具備專門的物流管理機構(gòu)，才能站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度上，對企業(yè)的物流行為從成本、運作的可行性、企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展等方面進行分析與考慮，才能夠科學的決定物流部門設置和物流委外的有關決策，并從企業(yè)的發(fā)展需求出發(fā)，實行供應鏈的一體化管理。
5、硬件設備應該由原始化向機械化、自動化方向發(fā)展，以期提高物流包裝、搬運、存儲、裝卸、運輸、配送等的效率和提高分揀與配送的準確率。我國生產(chǎn)企業(yè)中的搬運、堆垛、提升、運輸、包裝、盛裝等設備大多數(shù)是原始的或者自備自制的，甚至干脆就是人工進行，一方面效率不得提高；另一方面缺乏產(chǎn)品和人身的安全；在物流信息方面，彼此的聯(lián)系采用“批條式”或跑腿式的方式進行，電腦、網(wǎng)絡等先進設備與軟件基本上處于初級運用或根本不用。如某大型企業(yè)的產(chǎn)成品從車間運往5公里遠的外租庫，彼此間的聯(lián)系，只著眼于控制物料本身機械搬運，甚至連電話也沒有，使有關信息流通不暢。
企業(yè)應該結(jié)合現(xiàn)有的生產(chǎn)物流需要和將來生產(chǎn)能力升級所需的物流服務能力而進行合理的配置。應該遵循企業(yè)的發(fā)展要求來進行配置，不能夠走兩個極端，一方面應該防止不明就里的趕潮流式的動輒自動化立體庫的做法，投入巨額資金而不見成效，反而傷了企業(yè)的元氣；另一方面，又應該有發(fā)展的眼光，利用高效率的設備，降低人工運作成本。
6、 管理運作方面：
廠內(nèi)物流合理化不僅體現(xiàn)物流本身的技術特性，同時與工廠系統(tǒng)的管理是密不可分的。生產(chǎn)企業(yè)以物流系統(tǒng)化為總目標進行物流革新，重新構(gòu)造微觀物流系統(tǒng)。廠內(nèi)物流系統(tǒng)化是作為生產(chǎn)企業(yè)進行物流系統(tǒng)革新的總目標，是指要將生產(chǎn)過程中的包裝、裝卸、運輸、儲存、配送、流通加工、物流信息這些以前分開管理的物流活動作為一個總體系統(tǒng)來構(gòu)造、組織和管理。
筆者所見到的大多數(shù)企業(yè)，物流管理通常由一位“物料協(xié)調(diào)員”管理，領導基本上不過問,導致物流管理缺乏力度，使整個企業(yè)的物流管理與運作在深度和高度上沒有延展性和可控性，最終物流管理也就成了一句空話；財務上，也沒有獨立的物流成本核算方法，而是納入到普通的成本分析中，使傳統(tǒng)的成本方法掩蓋了物流成本中被浪費的巨大的部分（即物流冰山）；另外，在倉儲管理上，不少企業(yè)盡管能夠自覺通過減少物流環(huán)節(jié)或庫存量（如取消二級庫和二級配送等）來降低物流成本，但是由于擔心“國有資產(chǎn)流失”，而找不到正確處理倉庫中不合格品（或呆滯品、報銷品）的方法，最后只好通過把這部分不良品的成本轉(zhuǎn)移出“倉庫”而“降低倉庫成本”。某企業(yè)5月份盤出庫存資金達8700多萬，卻另有近2000萬的“庫外”庫存未打入成本中……
7、人員素質(zhì)應全面提高。企業(yè)物流人才嚴重不足，導致一方面企業(yè)對物流管理沒有理性的認識，不敢放心大膽的進行物流改造和合理化管理，或者實行時沒有正確的領會與執(zhí)行，直接影響了企業(yè)物流管理的廣度和力度，從而影響了物流規(guī)劃（改造）與運作的效果；另一方面，物流人才的匱乏，直接影響日常的生產(chǎn)運作與管理，使日常費用不能得以降低。應該大力培養(yǎng)物流人才，由于物流管理涉及到生產(chǎn)管理、成本核算、倉儲管理、裝卸搬運甚至是采購與銷售配送，參與物流管理的人員應該盡可能的有其中一方面或幾方面的學習背景或經(jīng)驗，并且應該是全員性的、長遠性的。
四、運作思路
有了以上基礎準備后，還應該樹立“三性、三度、三步”的規(guī)劃與改造思路?！叭浴奔磻搹钠髽I(yè)發(fā)展的可持續(xù)發(fā)展性（符合企業(yè)的長遠發(fā)展目標）、可決策性（符合企業(yè)的近期發(fā)展目標和企業(yè)的經(jīng)濟決策）、可操作性（符合從企業(yè)的物流現(xiàn)狀入手，對企業(yè)的發(fā)展有循序漸進的效用）?！叭取奔次锪鞲脑焐婕懊鎽摼哂袕V度（人員上、部門上、產(chǎn)品及工藝上、區(qū)域上等等）、深度（從決策層到執(zhí)行層，從產(chǎn)品設計到工位制造、供應鏈的每個環(huán)節(jié)運作）、高度（必須有高起點，由高層領導主管與推動）。
“三步”即物流改造的經(jīng)驗做法是先從某個區(qū)域、某條生產(chǎn)線開始作試點，成功后擴大到某個車間或某幾個車間，并不斷總結(jié)經(jīng)驗，從而以點帶面，擴大到企業(yè)的全面的系統(tǒng)化改造。
"在現(xiàn)代物流發(fā)展中，企業(yè)應發(fā)揮主體作用"已經(jīng)越來越成為人們的共識，原來被“第三利潤源泉就是第三方物流”嚴重誤導的迷思已經(jīng)逐步得以澄清。而要在市場的競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)就必須進行物流改革，以降低企業(yè)生產(chǎn)運作成本、提高效率。
