發(fā)布日期：2008-05-06瀏覽次數(shù)： 次信息來源： Alex
一．機(jī)遇與挑戰(zhàn)：國際整車廠加大中國零部件的采購
炎炎夏日，伴隨著熱浪的侵襲，整個(gè)汽車市場也變得異?；鸨?。隨著整車廠家價(jià)格的優(yōu)惠，汽車銷量節(jié)節(jié)攀升。銷***帶動生產(chǎn)，整個(gè)汽車供應(yīng)鏈又出現(xiàn)繁忙景象?？v觀整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，有一塊市場份額的擴(kuò)張格外引人注目，那就是整車出口份額的增加。“中國制造”，不再是低價(jià)的標(biāo)志，而逐漸成為質(zhì)量優(yōu)良、價(jià)格合理的表現(xiàn)。正是由于中國汽配企業(yè)的快速，發(fā)展，才吸引了國際買家不斷增加他們在中國的采購份額。以福特公司為例，2005年福特在中國的采購額是16億-17億美元，而2006年福特在中國則采購了價(jià)值26億-30億美元的零配件，提供給其在美國、歐洲及其他地區(qū)的裝配廠。去年，比爾·福特在中國行中明確表示，福特未來在中國的采購量還將繼續(xù)增長。不僅福特，其它世界主流整車廠商也加大在中國的零部件采購。通用在中國的采購絕不少于福特。而戴-克，已經(jīng)在與奇瑞談判，在中國設(shè)立代工基地。這種趨勢，既是大環(huán)境發(fā)展的趨勢，也是中國本土各廠商努力的結(jié)果。面臨這樣的國際發(fā)展態(tài)勢，中國汽配企業(yè)如何迎頭趕上，如何抓住機(jī)遇，縮小中國的零部件企業(yè)與北美主機(jī)廠的一級零部件供應(yīng)商的差距，加以整改，以便達(dá)到北美主機(jī)廠對零部件廠家的要求，成為當(dāng)前關(guān)心的重點(diǎn)。我們一方面對未來要加以憧憬、歡呼，而另一方面也要捫心自問：“中國的汽車制造業(yè)到底處于什么樣的水平？”“我們與歐美國家相比，是否存在差距？差距到底在哪里？”“我們?nèi)绾尾拍軌驊?yīng)頭趕上，成為世界級汽配廠商？成為行業(yè)的領(lǐng)軍人物？”針對這些問題，作為中國八大汽配進(jìn)出口基地之一的重慶市，為我們提供了一份滿意的答卷。
2006年11月13日至25日，AIAG（美國汽車工業(yè)行動集團(tuán) Automotive Industry Active
Group，簡稱AIAG)和重慶市經(jīng)委、重慶市外經(jīng)貿(mào)委及重慶市人事局當(dāng)?shù)氐恼块T共同實(shí)施“重慶汽車零部件企業(yè)差異性評估項(xiàng)目”。期間，AIAG聯(lián)手福特和DCX，共同針對重慶市6家汽配企業(yè)進(jìn)行了評審，旨在幫助分析重慶汽配企業(yè)目前現(xiàn)狀，與國際同行相比差距在哪里，如何制定整改措施來彌補(bǔ)這些差距，從而為重慶汽配企業(yè)進(jìn)入國際市場提供捷徑。由AIAG和福特、DCX組成的八人專家組，分別從企業(yè)管理、物流運(yùn)作、質(zhì)量管理、精益制造和EDI等五個(gè)方面來對重慶市6家汽配企業(yè)加以評估。這五個(gè)方面，反映了福特和DCX等國際買家在全球采購時(shí)所關(guān)注的重點(diǎn)問題。
縱觀五項(xiàng)考核內(nèi)容，重點(diǎn)仍在企業(yè)的物流運(yùn)作和質(zhì)量管理。而國際整車廠對于中國零部件企業(yè)的考評，最為擔(dān)心的也是這兩個(gè)方面。因此，在保證產(chǎn)品加工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流順暢運(yùn)作，如何保證中國供應(yīng)商能夠及時(shí)、準(zhǔn)時(shí)供貨，是目前重慶汽車零部件企業(yè)，也是中國零部件企業(yè)都要首先解決的問題。在整個(gè)重慶汽配企業(yè)差異分析評審過程中，筆者有幸作為AIAG專家組成員，負(fù)責(zé)供應(yīng)商物流運(yùn)作的評審?？紤]到評審的公平性、公正性和全球性，此次物流評審的主要參考依據(jù)就是由AIAG和Odette聯(lián)合推出的MMOG/LE管理規(guī)范，分別從企業(yè)策略與改進(jìn)、工作組織架構(gòu)、生產(chǎn)和能力計(jì)劃、客戶接口、生產(chǎn)和產(chǎn)品控制，以及供應(yīng)商關(guān)系等六個(gè)不同方面來對汽配企業(yè)物流加以評估，從而分析企業(yè)在物流管理方面存在的問題，以及與國際同行的差距。作為全球性物料管理操作規(guī)范，MMOG/LE 將成為汽配企業(yè)進(jìn)入全球汽車采購供應(yīng)鏈，尤其是北美汽車供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流精益管理的必由之路。
二．MMOG/LE：全球采購對物流管理的要求
全球MMOG/LE 體系的目標(biāo)，是為所有業(yè)務(wù)成員（內(nèi)部的和外部的），制定一份能夠使用的共同物料計(jì)劃和物流評審；能夠開發(fā)并優(yōu)化物料計(jì)劃和物流持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，然后讓花費(fèi)在這些活動上的時(shí)間帶來更大的價(jià)值；為汽車供應(yīng)中的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商，建立一個(gè)物料計(jì)劃和物流系統(tǒng)的架構(gòu)；同時(shí)，期望作為將其推動企業(yè)持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃標(biāo)桿活動的基礎(chǔ)，看作物料計(jì)劃和物流過程的“最佳實(shí)踐準(zhǔn)則”。
目前，FORD，戴姆克萊斯勒等公司已經(jīng)在北美推行MMOG/LE 認(rèn)證，要求其供應(yīng)商必須在兩年內(nèi)通過MMOG/LE A 級認(rèn)證。并且，FORD 已把其引入到中國，要求其中國供應(yīng)商近期逐步推廣MMOG/LE 認(rèn)證，以便使中國的企業(yè)與國際標(biāo)準(zhǔn)看齊，實(shí)現(xiàn)汽車供應(yīng)鏈管理全球化。
MMOG/LE規(guī)范，主要包括以下6個(gè)方面內(nèi)容：
·
策略與改進(jìn)(Strategy and Improvement)
工作組織架構(gòu)（Work Organization）·
·
生產(chǎn)和能力計(jì)劃（Production and Capacity Planning）
客戶接口（Customer Interface）·
·
生產(chǎn)和產(chǎn)品控制（Production and Product Control）
供應(yīng)商關(guān)系（Supplier· Relationship）
整個(gè)規(guī)范在上述6章內(nèi)容中，共包含206個(gè)規(guī)則（Criteria），從物料計(jì)劃、運(yùn)作管理和產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系等幾方面，來闡述、分析企業(yè)的物料管理運(yùn)作水平，幫助分析其與國際最佳實(shí)踐之間的差距；并通過整改措施，來縮小這些差距，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)性、規(guī)范性。
三．差距分析：重慶汽配企業(yè)在物流管理方面與國際要求相比，到底差在哪里？
經(jīng)過2周10個(gè)工作日的緊張工作，加上企業(yè)的大力配合，筆者順利完成對重慶汽配廠商有關(guān)物流運(yùn)作的35個(gè)主要關(guān)鍵點(diǎn)業(yè)務(wù)的評審，掌握了幾家汽配企業(yè)物流運(yùn)作的概貌，分析了企業(yè)物流運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn)，為企業(yè)更好地發(fā)展，提供了證據(jù)。
總的說來，重慶幾家汽配企業(yè)基本都已貫徹實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)人員能夠按照基本完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)合指導(dǎo)操作手冊，執(zhí)行企業(yè)的業(yè)務(wù)作業(yè)。生產(chǎn)線上下游彼此間能夠密切配合，尤其是個(gè)別企業(yè)，如超力，還在企業(yè)內(nèi)部推廣了精益思想。這些，都為企業(yè)良好的物流管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是，在企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中也存在不足，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
· 沒有完善的企業(yè)信息化管理系統(tǒng)，如ERP等，導(dǎo)致相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)匯總、分析，供企業(yè)決策層參考；
·
缺乏EDI應(yīng)用，包括與MRP集成：這直接導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈供求信息不能及時(shí)傳遞，甚至某些需求可能被人為更改；
·
缺少嚴(yán)格車間管理控制：車間反饋不及時(shí)，常常在每天下班前，才能獲得一天的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，信息嚴(yán)重滯后；
·
對插單的響應(yīng)，全憑經(jīng)驗(yàn)：沒有ERP、MES等系統(tǒng)的支持，插單等緊急情況往往過多依賴于計(jì)劃人員自身的經(jīng)驗(yàn)。調(diào)整后計(jì)劃結(jié)果，也差強(qiáng)人意。
·
缺少物料FIFO控制：物料缺乏批次管理，生產(chǎn)發(fā)料隨意，直接導(dǎo)致產(chǎn)品一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題就無法實(shí)現(xiàn)追溯；
· 存儲庫位標(biāo)簽不足：庫位沒有明確標(biāo)識，導(dǎo)致物料堆放混亂，庫存帳記錄不清；防止裝運(yùn)差異的控制，包括裝運(yùn)滯后檢驗(yàn)；·
· ASN數(shù)據(jù)不能自動創(chuàng)建；
·
關(guān)鍵操作系統(tǒng)衡量，無法被高級管理部門追蹤。
企業(yè)每一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)操作結(jié)果，都被記錄到MMOG/LE的積分卡中，并通過積分卡將全部規(guī)則的得分情況進(jìn)行匯總，計(jì)算出企業(yè)物流管理的最后得分，從而評定出企業(yè)物流管理的ABC級分類。以超力公司為例，其MMOG/LE評估結(jié)果參考如下：
評估表中未勾選部分，即為企業(yè)未達(dá)到世界級物料管理所要求的部分，也就是企業(yè)存在可以完善的地方。
與其它規(guī)范不同，MMOG/LE在強(qiáng)調(diào)差異，指出企業(yè)運(yùn)作不足的同時(shí)，還要求幫助企業(yè)制定相應(yīng)的改進(jìn)策略，彌補(bǔ)差距。每一項(xiàng)差距，都被根據(jù)其對企業(yè)物流運(yùn)作影響的程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重。權(quán)重越大，表示整改要求越強(qiáng)烈，對業(yè)務(wù)影響越大。根據(jù)權(quán)重，企業(yè)就可制定出整改方案的優(yōu)先級。在制定出的改進(jìn)方案中應(yīng)該包括下列信息：
· 期望狀態(tài)、當(dāng)前狀態(tài)、差異、需要的行動、完成時(shí)間、責(zé)任人、成本
通過上述設(shè)置，就使得被評估企業(yè)能夠明確，在物料管理方面，自身到底在哪里存在不足。針對這些不足，需要執(zhí)行哪些操作，投入多大資源才能彌補(bǔ)，同時(shí)也幫助企業(yè)分析了完善行動的優(yōu)先級，明確應(yīng)先解決哪些問題，從而更便于企業(yè)運(yùn)作的改善。
以超力公司為例，針對其物料管理方面存在的差異，AIAG專家組特制定如下改進(jìn)建議幫助企業(yè)在物料管理方面更精進(jìn)一層。
經(jīng)過此次評審，使重慶汽配企業(yè)經(jīng)歷了一次水與火的考驗(yàn)，使得他們明白了國際主流OEM廠商如何篩選他們的全球合作伙伴。這也為他們?nèi)蘸蟮陌l(fā)展指明了道路。
正如AIAG的陳以龍所說，在中國，AIAG計(jì)劃實(shí)行兩步走：第一步差距評估，幫助中國汽配企業(yè)了解現(xiàn)狀，通過改善滿足全球整車廠要求。第二步則將對符合條件的供應(yīng)商頒發(fā)******，幫助他們進(jìn)入到北美市場。而對那些沒有獲得******的供應(yīng)商，可能就沒有資格拿到國際訂單。
在此次評審結(jié)束后，AIAG、福特和DCX認(rèn)真地對6家供應(yīng)商進(jìn)行了篩選、指導(dǎo)改進(jìn)。到截稿之日止，重慶長華汽車線束有限公司、重慶超力高科技有限責(zé)任公司已被AIAG認(rèn)為初步具備了成為國際OEM供應(yīng)商的條件，而進(jìn)入國際供應(yīng)商行列，實(shí)現(xiàn)為北美市場供貨。這不僅是企業(yè)的驕傲，也是重慶市政府的驕傲，更是AIAG在中國邁出的重要一步。
四．總結(jié)
汽車零部件是一個(gè)特殊的產(chǎn)業(yè)。隨著全球主流整車廠的遷徙，其配套零部件企業(yè)一般也會尾隨而至。跟那些進(jìn)入中國的世界零部件企業(yè)相比，中國的零部件企業(yè)仍然有成本低、規(guī)模相對小,應(yīng)變能力強(qiáng)等優(yōu)勢。而中國的汽配廠商，如何抓住機(jī)遇，如何快速滿足世界級規(guī)范，幫助中國的零部件產(chǎn)品順利出口歐美國家。這些都將有利于改善汽車出口的外部環(huán)境。
愿中國零部件企業(yè)早日走出國門，跨入國際先進(jìn)廠商行列！明天會更美好！
